 |
زمينه هاي بنيادي مديريت تحول
مقوله مديريت تحول هرچند که بخشي نو در رشته مديريت است، بااين حال در دودهه گذشته الگوها و روندهاي آن به شکل شتابنده اي با دگرگوني هاي اساسي روبرو شده است. دهه1980 ميلادي را بويژه مي توان دوره نوآوري ها براي مديريت تحول دانست. در اين دوره نتايج بسياري از پژوهش هاي مديريت و نامرادي هايي که بسياري از سازمان هاي اقتصادي، توليدي، خدماتي و بطور کلي کسب و کار کشورهاي غربي در زمينه کارآيي و رقابت دنيايي تجربه کرده بودند، دست در دست هم زمينه را براي يک رنسانس تحول (تولد دوباره) در نحوه اداره سازمان ها و فعاليت ها آماده ساخت. اين دوره شاهد پديدارشدن روندهاي برجسته در زمينه هاي ساختاري و عملياتي بود. از يک سو الزام هاي محيط نوين کسب و کار همراه با رقابت هاي خردکننده و از سوي ديگر تحول سرسام آور تکنولوژي ارتباطات و کامپيوتر به ناچار مديريت را از روندهاي سنتي و متداول خود دور ساخت. همراه با تحول تکنولوژي، برجسته ترين دستاوردهاي درحال تکوين مديريت، نگرش کاملا نويني نسبت به عامل انساني و نقش وي در به ثمر رساندن هدف هاي سازماني و فعاليت هاي پيچيده آن و همين طور ورود پرهياهوي فرهنگ سازماني به قلمرو طراحي ها و برنامه ريزي هاي مديريت بويژه مديريت تحول است.
مديريت تحول نيروي انساني
در قرن اخير به منابع انساني به عنوان عنصري هوشمند توجه شده است که با مهارت و خلاقيت خود نقش اساسي در سيستم ايفا مي کند. نيروي انساني کارآمد در يک کشور جزو سرمايه هاي ارزشمند به شمار مي آيد. ايجاد انگيزه هاي کاري و بروز خلاقيت و نوآوري به شيوه مديريت بستگي دارد. بوجودآوردن محيط کاري مناسب، بهبود روابط انساني در محيط کار، کم شدن استرس ها، ارزش گذاري براي فکرها از شيوه هايي است که مديريت بايد اعمال کند. کشورهاي درحال توسعه ، ازجمله ايران، از دو منبع سرمايه فيزيکي و سرمايه انساني، بهره بيشتري از سرمايه انساني دارند. و همين سرمايه است که مي تواند به عنوان پشتوانه حرکت هاي بزرگ اجتماعي قرن بيست ويکم قرار بگيرد. اين کشورها فرصت هاي پيشرفت بسياري را در قرن بيستم از دست دادند اما اقتصادداناني از جمله پروفسور «تئودور» و «شولتز» نشان دادند که بازده عناصر کيفي مختلف در تمامي کشورهاي کم درآمد در حال افزايش است و مطرح کردند که کليد تحليل رفتار انساني که نوع و ميزان کيفيت حاصل شده طي زمان را تعيين مي کند، بستگي به رابطه بين بازده کيفيت اضافي و هزينه صرف شده براي بدست آوردن آن دارد. در ايران اين هزينه بسيار بالاست و منابع انساني، جايگاه خود را در فرآيند توسعه پيدا نکرده است، در اينجا مسئله بسيار مهم بهره وري مطرح مي شود چون افزايش بهره وري متضمن رفاه عمومي، ارتقا» کيفيت کالا و خدمات، محور رقابت هاي جهاني، استفاده مطلوب از منابع و به عبارت ديگر مسير تعالي و توسعه جامعه است.
مديريت تحول و توسعه
کليد توسعه تکنولوژي در دست مديريت است. نقش مديريت در تغيير ساختار سازماني به منظور توسعه تکنولوژي حائز اهميت است. مديريت و رهبري هوشمندانه از گذشته دور اهميتي بنيادين در ساختار اقتصادي داشته است در کشورهاي در حال توسعه اصلي ترين مسئله در توسعه تکنولوژي مديريت است چراکه اصولا توسعه تکنولوژي معجزه نيست بلکه بستگي به شرايط محيطي و منابع و امکانات موجود دارد و مديريت با راهبري خود در استفاده از منابع موجود حداکثر استفاده را مي تواند فراهم کند. مديريت مانند ساير علوم کاربردي در سه بعد مطرح مي شود:
الف ) تحقيقات بنيادين (نظريه هاي مديريت براي توليد)
ب ) تحقيقات کاربردي (تجربه و آزمايش تئوري ها و جمع آوري و پردازش نتايج حاصله)
ج ) اجرا (بکارگيري مناسب ترين تئوري ها بااستفاده از تحقيقات کاربردي)
در کشورهاي پيشرفته اين سه بعد در ارتباط با يکديگر قرار دارند و پويايي مداوم در بکارگيري تئوري هاي مدرن به ارمغان مي آورد. در کشورهاي درحال توسعه ارتباط قوي و متوالي بين اين سه بعد وجود ندارد و هريک از ابعاد به طور جداگانه تغذيه مي شوند، در کشور ما نيز دانشگاه ها صرفا به آموزش تئوري هاي کلاسيک مديريتي اهتمام ورزيده، تحقيقات کاربردي عملا مشاهده نمي شود و سرانجام در امور اجرايي با انتقال سخت افزاري تکنولوژي صورت مي پذيرد و کمتر با نوآوري همراه است.
نقش مديريت در تحولات استراتژيک
مديريت بايد خود را در يک جريان برگشت ناپذير رشد، ملزم به اجراي اهداف سيستم کند، به نحوي که رشد و بهبود دستخوش نوسانات ناشي از ترديد نگردد. اين امر مستلزم تخمين دقيق رويدادها و تشخيص شاخص هاي اطمينان و عدم اطمينان است. مديران بايد رشد متعادل مداوم را به رشد و شکوفايي چشمگير اما کوتاه مدت ترجيح داده و برنامه ريزي پايدار را براي فعاليت ها مورد تاکيد قرار دهند. براي رساندن سيستم به تحول پايدار، مديريت سازمان به شناخت تمام نيروها و توانايي هاي موجود و آماده سازي آنها به منظور ادراک تحول و اقدام براي تحقق آن نياز دارد مجموعه اين نيروي ها و توانها آمادگي سيستم را در صحنه هاي گوناگون، خصوصا در موقعيت هاي رقابت آميز تامين مي کند. گاهي براي جبران پيامدهاي ناشي از خطا در تصميم گيري يا به منظور جابجائي هاي کلان در ابعاد فيزيکي يا تغييرات محتوايي، استراتژي حکم مي کند، روند رشد متوقف شود. ترک يا توقف يک برنامه به دلايل استراتژيک خودبخشي از روند تحول و بهبود است. از آنجا که شرايط محيطي عموما در حال تغيير است سازمان ها در موقع تهيه استراتژي مناسب و قابل انطباق، نيازمند تخمين و آزمون عوامل جزئي در هر حيطه و تهيه جدولي از نوسانات مربوط به آن هستند. از جمع بندي و خلاصه کردن نتايج بوسيله صاحبنظران، دورنمايي از نوسانات احتمالي براي تهيه استراتژي در دوره اي خاص به دست مي آيد و مديران مي توانند با دانش و آگاهي و احاطه به موضوع به تهيه مناسب ترين استراتژي مبادرت ورزند.
| نسخه چاپي |  |
ارسال به دوستان |  |
پیشینهی مهندسی مجدد فرآیندهای كسب و كار، به قبل از شكلگیری سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان برمیگردد. نخستین فعالیتهای مهندسی مجدد در دهه 1980 آغاز شد. طی آن سالها فعالیتهای مختلفی برای بهبود فرآیندها و ایجاد فرآیندهای كارا صورت گرفت. مهندسی مجدد تاثیرات بسیاری بر سازمانها برجای گذارده است. كاهش نیروی انسانی، كاهش زمان سیكل تولید محصولات و ارایهی خدمات و افزایش انعطافپذیری سازمانها را میتوان به عنوان اصلیترین تاثیرات مهندسی مجدد بر سازمانها برشمرد. اعتبار اصلی سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان، پیروی از فلسفه مهندسی مجدد در طراحی مجدد فرآیندها و جریانهای اطلاعاتی سازمانها بوده است. سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان فراتر از یك سیستم اطلاعاتی یكپارچه، سازمانها را به سمت بازنگری و بازبینی فرآیندها و ساختارهای خود سوق دادهاند. این سیستمها با انتقال تجربیات برتر در حوزهی فرآیندهای عملیاتی و زیرساختاری، سازمانها را به سمت افزایش كارایی فرآیندها و ارتقای انعطافپذیری سازمانها هدایت كردهاند. سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان، فرآیندها را به گونهای تغییر میدهند تا قابلیت پاسخگویی سازمان به نیازهای مشتریان افزایش یافته و یكپارچگی عملیاتی میان تمامی فرآیندهای كسب و كار ایجاد شود.
مهندسی مجدد، با هدف شناسایی بهترین روش انجام یك مجموعه فعالیتهای خاص، فرآیندهای سازمان را مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد. برای این كه سیستم برنامهریزی منابع سازمان بتواند برای سازمان سودمند و اثربخش باشد، باید دست كم برخی از روشهای كسب و كار سازمان تغییر یافته و روشهای جدیدی توسعه یابند. از این رو مهندسی مجدد فرآیندهای كسب و كار با پیادهسازی و استقرار سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان، ارتباط نزدیكی دارد. مهندسی مجدد فرآیندها، روشهای مختلف انجام یك فرآیند خاص را بررسی كرده و بهترین روشها را برمیگزیند.
پیشینهی مهندسی مجدد فرآیندهای كسب و كار، به قبل از شكلگیری سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان برمیگردد. نخستین فعالیتهای مهندسی مجدد در دهه 1980 آغاز شد. طی آن سالها فعالیتهای مختلفی برای بهبود فرآیندها و ایجاد فرآیندهای كارا صورت گرفت. مهندسی مجدد تاثیرات بسیاری بر سازمانها برجای گذارده است. كاهش نیروی انسانی، كاهش زمان سیكل تولید محصولات و ارایهی خدمات و افزایش انعطافپذیری سازمانها را میتوان به عنوان اصلیترین تاثیرات مهندسی مجدد بر سازمانها برشمرد. اعتبار اصلی سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان، پیروی از فلسفه مهندسی مجدد در طراحی مجدد فرآیندها و جریانهای اطلاعاتی سازمانها بوده است. سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان فراتر از یك سیستم اطلاعاتی یكپارچه، سازمانها را به سمت بازنگری و بازبینی فرآیندها و ساختارهای خود سوق دادهاند. این سیستمها با انتقال تجربیات برتر در حوزهی فرآیندهای عملیاتی و زیرساختاری، سازمانها را به سمت افزایش كارایی فرآیندها و ارتقای انعطافپذیری سازمانها هدایت كردهاند. سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان، فرآیندها را به گونهای تغییر میدهند تا قابلیت پاسخگویی سازمان به نیازهای مشتریان افزایش یافته و یكپارچگی عملیاتی میان تمامی فرآیندهای كسب و كار ایجاد شود.
اُلیری دو روش اصلی مهندسی مجدد آزاد و مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری را برای پیادهسازی مهندسی مجدد ارایه كرده است. گرچه این دو روش، تنها روشهای پیادهسازی مهندسی مجدد نیستند، بیان آنها میتواند گزینههای ممكن برای اجرای مهندسی مجدد را به خوبی تشریح و ارتباط سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان و مهندسی مجدد را بیان كند.
مهندسی مجدد آزاد: در این روش، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا شده و هیچ محدودیت از پیش تعریف شدهای برای بازنگری و طراحی فرآیندها تعریف نشده است. در روش مهندسی مجدد آزاد، فرآیندهای بهینه برای سازمان طراحی میشود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری، گرانتر است، لیكن برای پاسخگویی به نیازهای سازمان، انعطافپذیری بیشتری دارد. این روش، از روش مهندسی مجدد بر مبنای فناوری كندتر و پیادهسازی آن نیز مشكلتر است. با بهرهگیری از این روش سازمانها میتوانند به مزیت رقابتی دست یابد، چون فرآیندها تنها برای آنها ایجاد شده و رقبا نمیتوانند به این فرآیندها دسترسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدد با این روش ممكن است تغییرات اساسی و ریشهای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی كه با آموزش، فرهنگسازی و مشاركت كاركنان همراه باشد، در عمل با مشكلات كمتری از لحاظ حمایت كاركنان روبهرو خواهد شد. هرچند كه در این روش ممكن است فرآیندهایی كه كاربران با آنها درگیر هستند به صورت كامل تغییر كنند.
مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری: در این روش ابتدا سیستم برنامهریزی منابع سازمان انتخاب شده و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدد فرآیندها صورت میگیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدد محدود، یاد میكند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدد آزاد سادهتر و ارزانتر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرآیندهای سازمان با توجه به سیستم تغییر میكنند. این روش فرآیندهای سازمان را بر اساس قابلیتهای سیستم طراحی میكند. به عنوان مثال فرآیندهای محصولات شركت SAP به گونهای طراحی شدهاند كه بتوانند كارها را به بهترین نحو انجام دهند. شركتهایی كه محصولات SAP را به صورت كامل پیاده میكنند، فرآیندهای خود را به گونهای طراحی میكنند كه با فرآیندهای سیستمهای SAP مطابق باشد. روش مهندسی مجدد بر مبنای فناوری، سازمان را با چالشهایی نیز روبرو میسازد. طراحی فرآیندها براساس یك سیستم جدید بدون در نظر گرفتن خواستها و نیازهای كاربران، مقاومت و نارضایتی آنها را برانگیخته و هزینههای آموزشی قابل توجهی را متوجه شركتها میكند.
بنابر اذعان اُلیری در عمل بسیاری از موارد مهندسی مجدد براساس روش مبتنی بر فناوری صورت میگیرد. طی مطالعاتی كه در خصوص پیادهسازی سیستم R/3 صورت گرفته، مشخص شده است كه حدود 16 درصد از شركتها، قبل از پیادهسازی سیستم، فرآیندهای خود را مهندسی مجدد نمودهاند. 30 درصد از این شركتها نیز اعتقاد داشتهاند كه نیازی به مهندسی مجدد فرآیندهایشان ندارند و 10 درصد نیز پس از پیادهسازی سیستم قصد مهندسی مجدد فرآیند داشتهاند. اغلب شركتها اعتقاد داشتهاند كه مهندسی مجدد باید به صورت همزمان با پیادهسازیR/3 صورت گیرد. 35 درصد از شركتها نیز به تغییر فرآیندها براساس روش مهندسی مجدد آزاد اعتقاد داشتهاند. در جدول 3 مزایا و معایب هر دو روش بیان شده است.
اُلیری بیان میكند كه روش مهندسی مجدد آزاد برای سازمانهای بزرگ مناسب است. سازمانهایی كه درآمدهای بالایی داشته باشند و بتوانند سرمایهگذاریهای كلانی را برای مهندسی مجدد فرآیندها و پیادهسازی سیستم برنامهریزی منابع سازمان انجام دهند، این سازمانها ممكن است با هدف كسب مزیتهای استراتژیك به مهندسی مجدد فرآیندهای خود بپردازند. روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری، برای سازمانهای كوچكی مناسب است كه با محدودیت بودجه و هزینه روبرو هستند. هرچه فرآیندهای سازمان استانداردتر باشد، امكان استفاده از روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری بیشتر خواهد بود. به هر حال طبق نظر اُلیری مهندسی مجدد فرآیندها یكی از اقدامات اساسی قبل از پیادهسازی سیستم برنامهریزی منابع سازمان است.
جدول 1- مقایسههای روش مهندسی مجدد آزاد و مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری
|
مزایای مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری |
مزایای مهندسی مجدد آزاد |
|
تمرکز بر برترین تجربیات |
عدم محدودیت در استفاده از ابزار |
|
استفاده از ابزارهای سیستم ، برای مهندسی مجدد |
عدم محدودیت در مورد قابلیت های فناوری |
| سادگی روش به علت مشخص بودن محدوده فرآیندها | در نظر گرفتن ویژگیهای منحصر به فرد سازمان |
| اطمینان از ممکن بودن فرآیندها | مستقل بودن فرآیندها از تغییرات سیستم |
| افزایش قابلیت اطمینان سیستم با بهره گیری از تجربیات دیگران | حفظ مزیت رقابتی شرکت |
| صرفه جویی در زمان و هزینه | |
| در دسترس بودن نرم افزار | |
|
معایب مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری |
معایب مهندسی مجدد آزاد |
| محدود شدن مهندسی مجدد به واسطه محدودیت ابزار | نبود یک ساختار مبنا برای طراحی ها |
| محدودیت توسعه سیستم به واسطه محدودیت فناوری | احتمال امکان پذیر بودن سیستم |
| عدم دسترسی به مزیت رقابتی | درگیری تعداد بیشتری از مشاوران |
| عدم دسترسی به تمامی تجربیات برتر | هزینه بالا و زمان طولانی تر |
| امکان عدم تطابق فرآیندها با سیستم انتخابی |
اُلیری مطالعات خود را قبل و بعد از پیادهسازی سیستم برنامهریزی منابع سازمان در چندین شركت تكرار كرد. براساس مطالعات او تنها 16 درصد از سازمانها قبل از تجربه پیادهسازی سیستم، معتقد به انجام مهندسی مجدد قبل از پیادهسازی سیستم بودهاند. لیكن پس از تجربه پیادهسازی این رقم به 35 درصد افزایش یافته است. قبل از پیادهسازی سیستم، 33 درصد از شركت اعتقادی به اجرای مهندسی مجدد نداشتهاند، در حالی كه پس از پیادهسازی سیستم تنها 10 درصد از آنها چنین اعتقادی داشتهاند. با این اوصاف مشخص میشود كه حتا اگر روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری نیز انتخاب شود، مهندسی مجدد فرآیندها ضروی است.
